第五節 燈塔效應：有目標纔有前進的動力[第2頁/共3頁]

清楚地目標，是勝利的關頭

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統統構造都會因為辦理者本身的目標分歧而成果分歧。如果一個企業家每天對著本身的員工誇下海口：“我們要成為天下上最聞名的跨國公司”，而不說清楚何時達到甚麼樣的目標，每天詳細要做些甚麼事情，那麼他所謂的“雄圖弘願”也就僅僅是他本身不實在際的胡想。一個企業需求一個長遠的目標，不然就不會有悠長的市場合作力，但這個目標必然要符合實際，更要支出呼應的儘力。有一名愚人曾經說過：“弘遠目標不會像黃鶯一樣歌頌著向我們飛來，卻要我們像雄鷹一樣英勇的向它飛去，隻要不懈的鬥爭，才氣夠飛到光輝的顛峰。”

一個企業如果想在將來幾年乃至幾十年中，求得儲存和生長，就必須為企業製定遠景目標。讓員工都清楚地曉得企業的團體計謀，並清楚地曉得這個計謀目標能夠代表大師的共同好處，如許員工才氣將企業的目標當作本身的目標，儘更大的儘力去實現它。

人生如行船，在大海中飛行的船隻，如果冇有燈塔的指引，就會丟失精確的方向。一小我如果冇有目標，他的人生將會是古板有趣的。每小我都應當有本身的宏偉目標，它決定著你人生的歸宿和生命的代價。隻要不竭尋求更高更遠的目標，才氣激起本身昂揚向上的動力。

1957年惠普公司方纔上市，身為公司的初創人帕卡特就建立了公司的生長目標。為了包管了企業的持續生長，帕卡特提出將每個月的事蹟進步到500萬美圓。在這個根基目標上，還不竭要求進步員工的小我事蹟。有了明白的目標，統統的員工都能夠朝著一個方向進步，並勝利地完成任務。正因為如許，帕卡特製定的根基目標成為了惠普能夠持續生長的源泉，也是惠普能夠不竭超出自我的底子目標，並終究成為了惠普的核心合作才氣。

辦理學家彼得・德魯克曾在他的一本《辦理實際》中指出了辦理的五大根本，此中製定目標占有相稱首要的職位。他如許以為：“辦理者所要完成的任務必須來源於公司的目標。統統構造都會因目標和獲得目標服從的體例分歧而有所分歧。冇有一個遠景目標，企業就不會有悠長的市場合作力。”任何一個企業，如果冇有一個遠景目標，那麼統統的員工都將不曉得應當乾甚麼，民氣也不會朝著一個方向儘力，如許的企業是冇有市場合作才氣的，不管再大的公司都會道對關門大吉的傷害。有了目標，就有了明白的起點線，就能夠肯定方向，員工們也能夠明白的朝著目標衝刺，公司也能夠清楚地曉得本身是否能實現目標。

隻要企業製定出明白的生長目標，員工纔會瞻仰“燈塔”，自發地降服統統困難，朝著既定的方向進步，儘力達到目標。如果一個企業冇有任何目標，那就比如在黑暗